Sam Walton 堪稱是20世紀最偉大的企業家之一
下面是Walmart的數字 (單位：美金)
| 年度 | 1960 | 1970 | 1980 | 1990 |
| 營業額 | 140萬 | 3100萬 | 12億 | 260億 |
| 盈餘 | 11萬 | 120萬 | 4100萬 | 10億 |
| 商店數 | 9 | 32 | 267 | 1528 |
對商業管理有興趣的朋友
Sam Walton親筆自傳 當然是要好好拜讀一下
我看完後 超感動的
Sam無論是對Walmart的同仁 股東 顧客的非凡貢獻
還是回饋社會的付出
都值得每個人學習
可以感受到所有Walmart的同仁和顧客 對Sam衷心的景仰
這樣的人生真是有價值
我打了一些值得學習的重點
珍惜每一分錢
即便成了首富 我也不需過奢侈的生活
只要有足夠的日常用品 不錯的居住環境
能夠養狗打獵 打打網球
讓子女接受好的教育
這就是真正的財富
有太多錢 反而有個困擾
如果你的孫子知道他這輩子都衣食無虞
你有什麼辦法使他認真工作？
我希望Walton的後代子孫
能以工作為樂 向生活挑戰
雖然不必每天早出晚歸 為了生活奔波
但我不希望他們成為不事生產的紈褲子弟
他們應該思考是否要從事醫學研究 鑽研癌症
或思考如何將文化和教育 普及到弱勢團體
或成為第三世界的傳教士
我希望未來能有另一個Sam Walton 展翅高飛
很多人覺得我很吝嗇
即便現在Walmart市值突破500億美元
我也不輕易浪費錢
出外旅行 我盡可能和人同住一房
我們重視每一分錢
Walmart如果浪費一毛錢 都是來自顧客的荷包
如果多省一毛錢 就表示我們在商場上更有競爭力
早期我們每樣事都是自己動手
擦櫥窗 洗地板 倉庫內的大小事...
各種經營項目都不假手他人 以節省開支
以降低各種成本來賺錢
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當學生時 我就領悟到成為領導人的秘訣：
在別人對你開口前 主動與人交談
送報時 我總是注視著前方 見人就問好
如果是認識的 我一定叫得出名字
如果不認識 我也主動問候
幾乎全校同學我都認識
伊內茲 班頓威爾特價商店店員：
Sam有吸引顧客上門的特質
他可以在大老遠的地方對你打招呼
他幾乎向見到的每個人打招呼
因此大家都很喜歡他
是他友善親切的態度 吸引顧客上門的
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其實我做的每件事 幾乎都是從別人身上學來的
我可能是拜訪過最多零售業總公司的人
我跑遍全國的折價商店
把能學的 用筆記寫下來
K-mart成功後 我常到它的店參觀
從中得到許多寶貴的主意
然後不斷實驗 試圖做出一些不一樣的東西
並不斷思考 如何在零售業領先同業
草創時期 我沒有足夠的資金 沒人投資
只能強迫自己學習和努力 從偏遠的小鎮開始 一點一滴奮鬥
如果我們一開始就有資金
我們可能會學大公司的經營方式著手
或許就不會從小鎮開始
然而 正是這些小鎮 讓我們學到寶貴的經驗
在美國小鎮能做的生意 比任何人想像的還多
人們一想到Walmart 就會想到低廉的售價 和保證滿意
他們不可能在別的地方買到比Walmart更便宜的價格
而且商品不滿意也可退貨
我要的不是靠一些少數特價 來吸引顧客
我要的是全面打折
這些年來 我一直樂此不疲
為何只要一點小促銷 就能賣出成千上萬的商品 真是不可思議
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克勞迪 Walmart首任採購經理：
Sam很會用人
Sam的觀察力很敏銳 能看透人的個性和心理 而且從不看錯人
Sam很有說服力 連鳥兒都會被他從樹林裡騙出來
我不在乎學歷
我所有的分店經理 沒有一個有大學文憑
新進人員都是從倉庫搬貨開始
我要的是行動至上 說做就做的人
一個人缺乏工作經驗和相關知識沒關係
只要他有心學習 並全力以赴 絕對能勤能補拙
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店裡每一項商品 都可能暢銷
只要你用腦筋找出來 並不怕麻煩的促銷
我們常說 只要你把商品吊在天花板 沒有什麼東西賣不出去的
每個星期六早上 所有分店經理都必須聚會一次 互相檢討批評
檢討前一週採購的商品 和分析各項商品的利潤
我們會共同討論促銷計畫 和研究採購方向
我希望公司每個人都能清楚公司的現況
只要有人犯錯
不論是我還是其他人
我們都會提出來 坦承錯誤 檢討改進
仔細觀察競爭對手
別管他們的缺點 多注意他們的優點
只要多學到別人一項優點 你就有多一分選擇
並試著用到自己店裡
我們不在意別人做錯了什麼
卻不能不關心他們做對的事情
每個人多少都有一些做對的事情 值得我們學習
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我們的採購旅行 有一個公式
就是不能超過採購預算的百分之一
我們從不搭計程車 到哪都是用走路的
我們6個人都是擠在一間麥迪遜花園廣場附近的小旅館
在紐約採購時 總是馬不停蹄 到處走訪
希望能買到真正划算又實在的商品
蓋瑞：
Sam總是希望外出的行程愈短愈好
也希望我們時刻不忘工作
他總是連清晨和夜晚也不放過
這點對紐約人很難接受
通常到晚上12點後 工作告一段落後
大夥會去喝杯啤酒
但Sam一定不會去
他總是說：明早六點早餐見
大家會嚷嚷：為什麼要這麼早？人家辦公室還沒開門呢！
Sam會回答：總會有事做的
第二天早上 他總是有辦法叫別人開門 讓我們進去
他想表達的是：在紐約並不表示 我們就得照紐約人的方式做事
我們不斷努力 力爭上游 保持機警 對一切甘之如飴
實在想不通有任何理由要回頭向別人認同 開潮流的倒車
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我的天賦之一 是對數字的敏感度
任何數字幾乎都過目不忘
每個星期六早上 我都會逐一閱讀一週來的各項統計數字
我可以從統計表上 看到每家店的經營狀況
每周約花3小時 看完這些報表 精神好多了
有時候可以愉快個好幾天
除了星期六早上的閱讀報表 和固定會議外
我沒有什麼固定的例行工作
我總是帶著小型錄音機到處旅行
隨時記錄我和別人談話時的靈感
通常我4:30就到辦公室了
早晨的光陰極其珍貴
在思考和計畫事情時 能不被干擾
David：
當Sam想要做一件事時 他是冷酷無情的
他甚至會把你折騰個半死
他有時會提出一個點子 大家討論之後 可能覺得沒必要馬上做
但當他認為他是對的 非做不可時
他會不斷提出 直到每個人都同意為止
到最後大家覺得 與其和他爭辯
還不如直接去做容易
我想 他的管理方式叫「消耗式管理法」
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<Walmart創辦人 Sam Walton自傳>金石堂連結
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Walmart能成功 有很多因素：商品 配銷 技術 不動產策略...
但最關鍵的因素 是同仁之間的良好合作關係
就如同折價原理(商品單價愈低 總利潤卻愈高)
你分享給同仁的利潤愈多 (無論是薪資 紅利 或股份的形式)
他們對公司的貢獻也愈高
因為公司怎麼對待員工 員工就怎麼對待顧客
如果同仁善待顧客 顧客就會再度光臨
這就是利潤的來源
我不敢說我們付的薪水有多高 但絕不輸同業
因為如果要吸引 留住人才 就非得如此
只要加入公司滿一年 就有權分享公司利潤
公司根據利潤 提撥每位同仁薪資的一定百分比
在退休或離開公司時 能連本帶利領回
過去10年 約提撥所有薪資費用的6%
很多同仁 都因Walmart的分紅計畫
買了房子 車子 供小孩上大學
我們有一項員工認股計畫
同仁可用85折 購買公司的股票 可從薪水扣
只要你尊重他們 善待他們 並且要求他們
最後一定可以成為公司的好幫手
我一開始就開誠布公的讓所有同仁 了解公司的經營狀況
唯有如此 他們才知道自己應扮演好什麼角色 盡力做好自己的工作
我不希望在會議上 報喜不報憂
我想了解公司的弱點所在
有那些做不好 如何改進
我喜歡有人提出目前遭遇的難題 然後也有人提出解決的建議
如果我們發現哪邊做錯了 而解決的方法明確可行
那我們就可以在週末改正過來
而其他零售業卻正在休假
分享資訊 和分擔責任 是合夥人制度的兩大關鍵
同仁會覺得有責任感和參與感
就算冒著這些內部資訊流到外面的風險
仍是利大於弊
當同仁有傑出表現時
我們會表揚他 讓他知道他對公司有多麼重要
但若表現不好
我們也會老實告訴當事人
有建設性的指正 對大家都有幫助
讓人做對並做好事情的上上策
就是讓他們知道你對他們的表現有多麼感激
你只要這麼做 人的本性自然會接受你的意見
支票和股票可以收買忠心
但同仁們更需有人親口感謝他們的貢獻
尤其在做了足以自豪的事之後
任何東西都無法取代幾句適時的真心感激
不花一毛錢 卻價值連城
安迪 Walmart第一分店經理：
每次知道Sam要來店裡視察 我們就好像期待看到電影明星一樣
但當Sam真的出現時 就好像看到家人一樣
他非常有親和力
有多少公司董事長 和你談話的第一件事 是問你個人的想法和感受呢？
在他視察過後 店裡每個人都對他感激不已
不論你的貢獻有多大 你都會覺得自己與眾不同
就像多年老朋友來探望一樣
同仁有困難時
不願聆聽同仁心聲 和同仁保持距離的主管
永遠不可能成為同仁真正的夥伴
除了錢以外 合夥還包括基本的人性考量 例如尊重
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顧客第一
設身處地的想像自己是一名顧客
你就會希望所有事情符合自己的需求
包括貨色齊全 品質優良 價格低廉 滿意保證 友善專業的服務 營業時間 和停車方便
營業時間不理想 或店員對你置之不理 你一定會討厭那家店
這就是為什麼我們能夠擊敗那些堅持毛利45% 商品種類有限 購物時間固定的傳統零售商
企業是一場永不止息的競爭
唯有顧客的需求得到滿足 我們的工作才能得到保障 否則誰也不欠誰
克勞迪：
我總是告訴Walmart的採購人員
你們不是為了Walmart討價還價
而是為了所有的顧客
你應該為顧客爭取最好的價錢
永遠不必對供應商感到抱歉
他們自己清楚什麼價錢能賣
而我希望他們給我最低的底價
你必須強硬 不能替他們考慮太多
我曾對寶鹼出價太高 感到不滿意
寶鹼卻說 我們沒有它活不下去
我說 你等著瞧 我會把高露潔的產品擺在你們旁邊
每樣產品都比寶鹼便宜一分錢 看誰撐不下去
寶鹼氣炸了 跑去跟Sam告狀
結果Sam的回答更妙 他說克勞迪說了算
現在 我們和寶鹼還不是好得很
這麼做的原因是因為 讓他們學會尊重你
我們可不會像別人一樣被痛宰
為了站在顧客的立場 我們可是非常嚴肅的
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面對競爭
巴德：
從一開始 競爭就是Walmart的生存之道
Sam經營過各種零售商店
放眼全美國 沒人比他經營過更多種商店
他對生意有追根究底的決心
他最喜歡的事
就是到對手的商店
看看有沒有可以學習的地方
有競爭 才會進步
Sears會落後很多
是因為他們一直不承認Walmart和K-mart是他們的勁敵
他們忽略我們 而我們已超越他們
從1962年K-mart開第一家店起
我就對他們極感興趣 常到他們店裡觀摩 和店員聊天 並想像他們是如何經營的
當時他們確實比我們優秀
我一直想和他們拼一下
直到1972年 機會來了
K-mart在阿肯色州熱泉市 做獨門生意 沒有競爭者
價格和利潤都很高 幾乎不打折
於是我們在那開了第52家分店
在那搞了一場世界最大的洗衣粉展示會
殺價殺到見骨 搶走了不少K-mart的顧客
我們就像一隻跳蚤攻擊大象 而大象沒有馬上回應
直到後來 他們才認為我們是一大威脅
詹姆士威 創辦人 費雪：
Sam很會偷取別人的智慧 你知道的事 他都會學起來
遇到困難 我不會假裝若無其事
因為面對困境 才能解決問題
我希望員工彼此良性競爭 隨時保持戰戰兢兢的心態
就算保持領先地位 也必須不斷改變
並經常回頭看看追趕者 並做好保持領先的計畫
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我們已經成為世界上最大的零售業 以下的數字 我看了都很驚訝：
| 年度 | 1960 | 1970 | 1980 | 1990 |
| 營業額 | 140萬 | 3100萬 | 12億 | 260億 |
| 盈餘 | 11萬 | 120萬 | 4100萬 | 10億 |
| 商店數 | 9 | 32 | 267 | 1528 |
但我們不會自滿
很多好公司就是在擴張後失敗的
我們優秀的成果 是大家每天在店裡努力工作
以和善的態度 團隊合作的精神
加上配銷中心的所有同仁
共同締造的結果
以下是6個比較重要的方法 使Walmart避免自大：
1. 一次只想一家店
Walmart成功之道一直都很簡單：降低售價 改進服務 為顧客提供最好的東西
但這些事並不是主管一聲令下就能做到
必須逐步進行 一家店再一家店 一個部門再一個部門
所以我們星期六早上的會議
經常是討論一家店 如何在那個市場對付競爭對手
討論怎樣做好 怎樣做不好
我們對每一個細節都詳加檢討
要知道如何評估績效 業績提升20%是好還是不好 員工薪資結構如何 競爭對手是誰 我們如何對付
我們經常以最小營運單位為討論對象 大家因此保持謙虛的心態 沒有其他公司是這樣做的
這樣做有很多好處
首先是實際改善那家店
其次如果巴拿馬海灘的商店 以某一手法促銷成功
我們就可以試試看這方法在其他店是否也有用
因此也衍生出第2個原則：
2. 溝通再溝通
想辦法讓公司內部的資訊流暢
如果你想出銷售海灘巾的好辦法 卻不能告訴公司中的每個人 那又有何用？
如果另一家店等到冬天才知道這個方法 也早已錯失良機
又如果採購員不知道海灘巾的銷量未來可望加倍 那商店可能就沒海灘巾賣了
所以要讓分店經理 和各部門主管 了解經營有關的所有重要數字
並且讓好點子 好方法 在公司內部順利流通
3. 聽到最基層
雖然數據檢視很重要 但有其極限
電腦可以告訴你賣了多少 卻不能告訴你未來可以賣多少
所以電腦並不能取代我到店中巡視的成效
早期 我每星期會開著飛機
到各店看什麼賣得好 什麼賣不好
有什麼競爭對手 經理的工作如何 商店看起來如何
顧客的心裡怎麼想
這是我很喜歡 也覺得最有貢獻的部分
直到今天也一樣
我們有18位地區經理
每個星期一搭飛機到各地巡視商店 直到星期四回來
我們會要求 每次帶回一個值得旅費的點子
這些帶回來的情報 比電腦提供的數字 有價值得多
他們能告訴我們哪些商品為什麼會暢銷或滯銷
接下來要賣什麼商品 或停止銷售哪些商品
如果他們到巴拿馬看到防曬油的展示方法不錯
也能告訴其他海灘商店
如果他們看到某家店的女裝部 被競爭對手打得很慘
因為對手的分類較適合該地區的口味
我們也能立刻調整
4. 權責下授
我們會讓部門經理 有機會成為真正的生意人
他們都能擁有股權
這能激起他們的雄心壯志 並把事情當做自己的生意看待
5. 下情上達
鼓勵同仁提出新構想
在星期六早上的會議
我們會邀請提出好建議的同事 和大家分享
「創數量比賽」就是個範例
部門經理可以選擇一項商品促銷 然後看哪項商品創造最高數量
這可以培養同仁成為一個好的生意人
他們可以做任何瘋狂的事來促銷
6. 人事精簡 不准官僚
總公司的支出只能占營收的2%
許多人第一次來到我們主管的辦公司 都很驚訝
以為來到了卡車司機的休息室
我就是喜歡這樣 這樣才能更有競爭力
我們不會贏得室內裝潢比賽
但所有東西都是必要的
David：
如果不時常精簡人事 組織就會有很多層級
沒人想要官僚 但官僚就是不知不覺形成
所以必須時常檢查 並予以清除
IBM的Tom決定 從董事長到基層 最多4層
這可能是IBM成功的主要原因之一
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Sam親筆的自傳 可是得來不易
當初是別人死推活託 才說服Sam花時間寫自傳
但他既然答應了 就會全力以赴
Sam在過世前幾年 仍整天心繫Walmart
因為生了病 就花些時間 回憶自己的一生
把他想要告訴世人的道理 用淺顯易懂的口吻寫出來
就算不是在零售業的朋友
Sam闡述的那些道理 仍有很多可以學的地方
每次看這些成功人士的自傳或故事
都覺得他們不是多聰明 或多厲害
而是他們非常想要得到他們要的目標
就算巴菲特 或蓋茲 看起來有非常人的洞見
我覺得也是先有極度不服輸的慾望 和強烈企圖心
才驅使他們有鞭策自己 長時間有紀律的成長
最後累積成 看起來很驚人的腦袋
總而言之 我想說的是
每個人其實都有機會成為那樣子的人
只要你想 並持之以恆
巴菲特不是真的那麼的遙不可及
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