我會注意到這本
是因為這本是 蒙格 推薦年輕人看20本的其中一本
作者是Intel的傳奇CEO 葛洛夫
影響企業興衰 有多種力量
例如客戶、供應商、替代品、競爭對手...
十倍速 指的是現在的時代
某一種力量有可能大到超過其他力量的十倍
導致整個翻盤
懂得掌握這種力量的人
就會翻身
忽略的人，就會翻船
ex: 蘋果翻身，Nokia翻船
葛洛夫以自身經驗
教我們怎麼在這"關鍵轉折點"出現時
掌握良機
定義問題
->找出問題關鍵
->列出所有可能解法
->根據現有資源做可行性分析
->評估各個方案的利弊
->決定方案並實踐
不因恐慌 失去理性
他發現病情的真貌和治療方法 曖昧不明
所以開始自己研究
從網路上找醫學研究 和過去患者的病歷追蹤
從圖書館找各種相關的論文
遍訪所有相關的名醫
最後決定了一個最好的解法(雖然已經過了十個月了)
最後治療成功
不須全然聽信權威
信任專業 雖然可以省下許多摸索
但也可能有"成功帶來的惰性"
畏懼改變
也會本能的過度依賴經驗
漠視更好的解法
你要像消防隊那樣子做計劃
消防隊沒辦法預測下一場火災會在哪發生
所以必須建立一個活力充沛、效率卓越的團隊
除因應日常的意外
也能夠及時處理不可預期的災害
在關鍵時刻
你必須採取困難但明確的行動
有時風向改變
但你可能人在船艙底下 沒察覺
直到船忽然傾斜
你才嚇一跳
原來對你有利的風向
已經轉變
在身陷險境之前
你最好趕快改變行船方向
然而 你必須先對風勢 和 新方向 有一點感覺
才可望恢復船身平穩
別當最後一個知道的人
很多高階主管 離第一線太遠
失去對市場的敏銳度
很多事總是最後一個知道
因此
我們每一個人都要把自己暴露在改變了風潮下
直接面對客戶
包括好客戶 或快跑掉的客戶
也要直接面對低階員工
在適當的鼓勵下
他們會告訴我們一大堆我們需要知道的事
我們還應該歡迎各種批評
不要害怕那些挑毛病的人
只要把自己丟進殘酷的現實世界
判斷力和直覺就會迅速再度磨利
影響企業興衰的6種力量
1. 現有競爭者
2. 供應商
3. 客戶
4. 潛在競爭者(現在還不是這行，但有可能跳進來)
5. 替代品(殺傷力最大)
6. 協力業者(產品互相搭配)
這6種力量 互相拉扯
造成企業往正向或負向發展
但現在的時代
某一種力量可能大於其他力量十倍
整個亂掉
這時 策略轉折點會出現
掌握住的人 攀向高峰
沒掌握住的人 毀滅
這個轉折，其實不是個"點"
而是一段漫長 艱苦 辛酸的過程
我們被日本的記憶體商打敗，退出記憶體市場
轉型做CPU
整整花了3年
如果我們當時堅持做記憶體
就會浪費時間
如果我們猶豫不決
只會兩頭空
如何分辨信號？還是雜訊？
雖時警戒，開啟雷達
評估可能的威脅
注意這個威脅是在擴大、削減、還是持平
切勿關掉雷達
只是埋頭經營你的事業
輕忽了那些看起來不怎麼樣的新事物
你不能憑"第一版"的品質
就評論一個潛在轉折點的重要性
轉折點的起頭，總是微不足道
你要想像這新玩意 如果再好上10倍
會不會對你產生威脅
問自己幾個問題：
1. 你的主要競爭對手 換人了嗎？
如果你只有一顆子彈，你會射誰？
2. 你的合作夥伴，重要性是否有變化？
3. 公司原本優秀的人，是否忽然遲鈍起來，搞不清楚狀況？
耐心聽第一線的人講話
他們許多時間都在外奔波
飽嚐真實世界的風霜
壞消息對他們的打擊，也遠比高層來的印象深刻
試著了解他們所知道的事
多聽別人怎麼說
甚至是公司外部的人
直到你聽到的消息都重複了
直到你內心已形成自己的想法
同樣是見多識廣的人
也都有不同的意見
所以匯集各領域有才華的人的意見
非常重要
分析過去的資料，可能有陷阱
資料是過去的事
轉折點卻是未來
你必須知道何時要參考資料
何時要把資料蓋起來
試著駁斥資料，與資料辯論
利用恐懼，居安思危
每天晚上
我會閱讀商業報刊上有關競爭對手的新發展
雖然這樣壓力有點大
而且常常恐懼的是假警報
但我也不願錯失信號，造成永久性的傷害
鼓勵下屬提出建言
下屬擔心提出建議 而遭到懲罰
是阻斷討論的罪魁禍首
CEO要拒絕瞎忙
很多高階主管常常會裝忙
顯得自己有做事
而不願坐下來，好好想想真正重要的問題
所有與達成目標有關的細節
你都要介入
而凡是不相干的是
你應該節省精力，絕不參與
甚至不惜矯枉過正
因為你所有的動作，都會擴大對團隊的影響
讓大家做新嘗試
一旦你的核心事業發生危機
再來做實驗
就太晚了
平時就要準備備胎計畫
每次我推動艱難的改革
無論是資源分配 或 人事異動
都後悔自己沒有提早一年動手
資源分配 是門藝術
資源移轉太早或太晚
都不好
移轉太早，先前的計畫未完成
移轉太晚，錯失良機
真正恰當的時機
是要在原有策略已經累積足夠的動力
新的機會也獲得證實
逐步轉移
領導人 要不斷貫徹你的理念
講再多次都不嫌多
讓所有人都了解你的決心、意志、夢想
到他們的工作場所走走，解釋你的想法
抓住中級主管
他們會幫你擴散
這些員工 通常都很聰明
只要你給他們夠自由的環境
沒人能像他們那樣精準的質問你
如果你的想法 有任何不合邏輯的地方
他們一定會挑出毛病
與其產品做出來，接受市場的考驗
不如趁你還有機會修正的時候
先接受他們的考驗
建立一個上下交流通暢的文化
中級主管 專業素養深，但視野較窄
高級主管 握有公司資源的權利
要鼓勵爭辯
讓各種不同背景的人參與
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