2013年10月5日 星期六

Walmart創辦人 Sam Walton自傳 (三) 成功之後避免腐化的6種方法



上一篇文章 <Walmart創辦人 Sam Walton自傳 (二)合夥制度>

我們已經成為世界上最大的零售業 以下的數字 我看了都很驚訝:

年度1960197019801990
營業額140萬3100萬12億260億
盈餘11萬120萬4100萬10億
商店數9322671528

但我們不會自滿
很多好公司就是在擴張後失敗的
我們優秀的成果 是大家每天在店裡努力工作
以和善的態度 團隊合作的精神
加上配銷中心的所有同仁
共同締造的結果
以下是6個比較重要的方法 使Walmart避免自大:


1. 一次只想一家店

Walmart成功之道一直都很簡單:降低售價 改進服務 為顧客提供最好的東西
但這些事並不是主管一聲令下就能做到
必須逐步進行 一家店再一家店 一個部門再一個部門 
所以我們星期六早上的會議 
經常是討論一家店 如何在那個市場對付競爭對手
討論怎樣做好 怎樣做不好
我們對每一個細節都詳加檢討
要知道如何評估績效 業績提升20%是好還是不好 員工薪資結構如何 競爭對手是誰 我們如何對付
我們經常以最小營運單位為討論對象 大家因此保持謙虛的心態 沒有其他公司是這樣做的

這樣做有很多好處 
首先是實際改善那家店
其次如果巴拿馬海灘的商店 以某一手法促銷成功
我們就可以試試看這方法在其他店是否也有用
因此也衍生出第2個原則:

2. 溝通再溝通

想辦法讓公司內部的資訊流暢
如果你想出銷售海灘巾的好辦法 卻不能告訴公司中的每個人 那又有何用?
如果另一家店等到冬天才知道這個方法 也早已錯失良機
又如果採購員不知道海灘巾的銷量未來可望加倍 那商店可能就沒海灘巾賣了

所以要讓分店經理 和各部門主管 了解經營有關的所有重要數字
並且讓好點子 好方法 在公司內部順利流通

3. 聽到最基層

雖然數據檢視很重要 但有其極限
電腦可以告訴你賣了多少 卻不能告訴你未來可以賣多少
所以電腦並不能取代我到店中巡視的成效

早期 我每星期會開著飛機
到各店看什麼賣得好 什麼賣不好
有什麼競爭對手 經理的工作如何 商店看起來如何
顧客的心裡怎麼想

這是我很喜歡 也覺得最有貢獻的部分

直到今天也一樣 
我們有18位地區經理
每個星期一搭飛機到各地巡視商店 直到星期四回來
我們會要求 每次帶回一個值得旅費的點子

這些帶回來的情報 比電腦提供的數字 有價值得多
他們能告訴我們哪些商品為什麼會暢銷或滯銷
接下來要賣什麼商品 或停止銷售哪些商品

如果他們到巴拿馬看到防曬油的展示方法不錯
也能告訴其他海灘商店
如果他們看到某家店的女裝部 被競爭對手打得很慘
因為對手的分類較適合該地區的口味
我們也能立刻調整

4. 權責下授

我們會讓部門經理 有機會成為真正的生意人
他們都能擁有股權
這能激起他們的雄心壯志 並把事情當做自己的生意看待

5. 下情上達

鼓勵同仁提出新構想
在星期六早上的會議
我們會邀請提出好建議的同事 和大家分享
「創數量比賽」就是個範例
部門經理可以選擇一項商品促銷 然後看哪項商品創造最高數量
這可以培養同仁成為一個好的生意人
他們可以做任何瘋狂的事來促銷

6. 人事精簡 不准官僚

總公司的支出只能占營收的2%
許多人第一次來到我們主管的辦公司 都很驚訝
以為來到了卡車司機的休息室
我就是喜歡這樣 這樣才能更有競爭力
我們不會贏得室內裝潢比賽
但所有東西都是必要的

David:
如果不時常精簡人事 組織就會有很多層級
沒人想要官僚 但官僚就是不知不覺形成
所以必須時常檢查 並予以清除
IBM的Tom決定 從董事長到基層 最多4層
這可能是IBM成功的主要原因之一
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推薦大家去看這本書
Sam親筆的自傳 可是得來不易
當初是別人死推活託 才說服Sam花時間寫自傳 
但他既然答應了 就會全力以赴

Sam在過世前幾年  仍整天心繫Walmart
因為生病 就花些時間 回憶自己的一生
把他想要告訴世人的道理 用淺顯易懂的口吻寫出來

就算不是在零售業的朋友
Sam闡述的那些道理 仍有很多可以學的地方

每次看這些成功人士的自傳或故事
都覺得他們不是多聰明 或多厲害
而是他們非常想要得到他們要的目標

就算巴菲特 或蓋茲 看起來有非常人的洞見
我覺得也是先有極度不服輸的慾望 和強烈企圖心
才驅使他們有鞭策自己 長時間有紀律的成長
最後累積成 看起來很驚人的腦袋

總而言之 我想說的是 
每個人其實都有機會成為那樣子的人

只要你想 並持之以恆
巴菲特不是真的那麼的遙不可及

共勉之


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